幸福力就是满足员工幸福需要的能力。不同企业的核心竞争力是不一样的，但所有企业的终极核心竞争力只有一个，那就是幸福力。

1. 幸福力是企业竞争战略的最高层次

　　我经常听到很多企业家对我抱怨说：“我做企业做得真累，发展到现在，遇到了瓶颈，触到了天花板，下一步也不知道应该怎么走。”我认为创业阶段是“知易行难”，因为迈出第一步不容易。而当企业做大以后，就是“知难行易”，把握住企业的发展方向就更难，也更加重要。企业应当向什么层次进化，一是要了解你自己的企业正处在哪个层次，二是要知道企业的竞争战略有哪几个层次。

　　我总结了企业竞争战略的五个层次，依次是：低成本战略、差异化战略、集中化战略、联盟化战略和幸福力战略。前三个是传统通用的竞争战略，而后两个则是企业在全球化充分竞争时代所需要的更高层次的竞争战略。

价格取胜：低成本战略

　　早期的企业之间主要是靠这种方式进行竞争，这也很容易理解，低成本战略无非是压低成本，取得价格竞争优势。

　　低成本战略在早期是很有效的，但是时至今日，这种战略越来越显得不足，反而还会造成产品质量上不去，产品流于同质化，单纯的价格战也势必会把企业拖入“红海”之中，简单把员工等同于生产资料，造成员工流失量大，反而使得企业越来越丧失竞争力。

　　随着“人口红利”的消失，中国企业的低成本战已难以为继。所以说低成本是竞争战略中最低的一个层次。

准确定位：差异化战略

　　当到了产品过剩，市场趋于饱和的时代，差异化战略又成了企业常用的竞争手段。差异化战略是指企业根据市场需求提供独特的、与众不同、别具一格的产品和服务， 在行业中找准定位，用多种途径创造企业与竞争对手之间的差异。

　　这种差异化可分四种：产品差异化，品牌差异化，市场差异化，服务差异化。差异化战略之所以会行之有效，是因为差异化会给产品带来一些附加价值，比如产品外观和功能的独特性、品牌的依赖性特质、特定人群的归属感、服务的个性化等等，这种差异化往往是竞争对手不具备的，所以也削弱了客户的讨价还价能力，甚至会增加客户的依赖度。

　　差异化战略是一种行之有效的竞争战略。但是，差异化的优势是相对的，是暂时的，而且还会造成成本的增高，不利于长期占领大市场。这就是很多500强企业一夜之间垮掉的原因。

以专胜广：集中化战略

　　在分工越来越细的今天，很难有企业可以达到通吃的水平，所以很多企业制订了集中化战略，做到人无我有、人有我精、人精我专，掌握主动权。市场细分，找到自己的目标客户群；打造自己产品和员工的专业化水平，提高产品和服务竞争力。 这种竞争战略之下，很多企业赢得了行业的竞争优势，实现了专业化转型。

　　以专胜广的集中化战略，是企业在全球化充分竞争时代做大做强的必然选择。

资源共享：联盟化战略

　　世界越来越平，全球化特点越来越明显，像我们中关村那么一个“村”，世界五百强中有380多家在这里落地，竞争可以说是无处不在。你和他们单挑能赢吗？我看很难，这个时候唯一制胜的手段就是联盟化。

　　联盟化就是一种基于优势互补、资源共享、合作共赢的经营方式。从价值链角度来讲，企业间的联盟不仅能够节约相互之间的交易费用，降低合作间的信用成本，而且可以通过获取联盟伙伴的互补性资源，扩大企业运用外部资源的边界，聚合彼此在不同价值链环节中的核心能力，通过合作创造价值。

　　联盟化还有一个优势就是降低风险，举一个例子，假如你有一亿元人民币，如果你单打独斗，把这一亿都投到一个项目上，而这个项目亏了、垮了，你也就破产了，资产变成零了。但是如果我们都共享一下，有很多项目的话，我们每个人都把这个一亿分成十份，每个项目投一千万，其实每个项目得到的还是一个亿的投资，但这是十个人投的，鸡蛋都没放在一个篮子里面，我们风险分散了。如果哪个项目遇到困难了，这么多人的资源集中起来再帮一把，这就是联盟化的优势。

　　如果你一个人独占一个企业，那么这个企业就是个人企业，以前叫作“个体户”。但如果分散了风险，变成多人持有，就变成了股份制企业，如果上市了，又变成了公众企业。股份制是现代企业制度最重要的魅力所在。我们世界杰出华商协会每年都举办上百次活动，目的就是让大家在这个开放式的平台上进行资源共享，实现联盟制胜。

　　以前要缔造一个庞大的企业需要几十年时间，但是实现了联盟化，就可以大大缩短这个时间。只要你拥有一个好的商业模式，能够实现快速复制，能够让更多的企业参与进来合作共赢，这就可以一夜暴富。联盟化可以战胜强大的对手。

　　据美国《幸福》杂志报道，20世纪90年代以来，美国国内及跨国性战略联盟每年以25%的速度增长，企业联盟化显示了旺盛的生命力和不可逆转的趋势。这只是企业联盟化发展的冰山一角，其他经济体，尤其是发展中国家的企业寻求联盟化发展的趋势更加迅猛。

 以人为本：幸福力战略

　　刚才讲了企业竞争战略中的四个层次，那么最高层次是什么呢？就是幸福力。

　　现代企业管理认为，企业间的竞争归根结底是人才的竞争。因为一切资源，钱、技术什么都掌握在人才手里，你只要有人才，那就无所不能。想想看如果你能把天下的人才、奇才全都凝聚在自己身边的话，得人心者得天下，什么事会干不成呢？

　　人才的竞争就是人心争夺战。所有人心都是向着幸福的，所以企业打造幸福感的能力越强，企业的凝聚力也就越大。如果一个企业变成了凝聚人才的吸铁石，那就无所不能。这个吸铁石就是幸福力。

　　企业竞争战略的五个层次是递进的，同时多种战略也可以并行应用。低成本、差异化属于较低层次，集中化和联盟化属于中层次。幸福力是最高层次的竞争战略，也是一种全新的竞争思维模式。一般的企业容易实现前四个层次，但后一个层次的实现却需要企业家有更大的眼界和胸怀。

2. 幸福最大化才能利润最大化

　　对于企业来说，追逐利润是天经地义的，这是维持企业生存和发展的必备条件。而在建设幸福企业过程中，即使不投入多少资金，也需要耗费一定的精力，是否会影响到企业追逐利润呢？

　　我的结论正好相反，幸福最大化才能利润最大化。

　　管理大师德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？随着经济社会的不断发展，企业以利润最大化为首要目标的做法，也正在受到越来越多的质疑。我认为，利润最大化不是企业的最终目标，企业的终极目标应该是幸福最大化。利润最大化只是实现幸福最大化的核心手段，幸福最大化反过来又可以促进利润最大化，二者是相辅相成的。我们过去最大的错误是把目的与手段搞混淆了，片面地强调手段，而忽视了目的。很多悲剧由此而生。

　　利润对企业很重要，这是毋庸置疑的，而且从纯经济学的角度来讲，企业的经营目标就是利润最大化。甚至有企业家提出了这样的观点，不赚钱的企业是不道德的。企业家的这些观点更加剧了利润最大化在人们心中的地位，企业追求利润最大化似乎成了天经地义的事情。

　　阿里巴巴集团董事局主席兼CEO马云有一个观点，我认为很好地表述了利润和企业的关系。他说，淘宝宣称不以赚钱为目的，并不代表支持淘宝上的中小企业也不以赚钱为目的，企业不赚钱是不道德的，但只为赚钱也是做不长久的。马云表示，淘宝将来是一定要收费的，但收费不是为了赚钱，而是为了淘宝的持久发展。淘宝建立之初并不是以赚钱为目的，以后也不是，但在实现帮助到更多中小企业这一目标后，自然就会赚钱了，赚钱只是一个结果。

　　闻名世界的兰德咨询公司对寿命长达500年的公司进行了20年的跟踪调查，得出的结论是，长寿企业都树立了超越利润的社会目标。在长寿企业的价值观中，人的价值高于物的价值。我认为这正是追求幸福最大化的另一种表达。

　　惠普前任CEO约翰·杨说，他们把核心价值观和务实分得很清楚，核心价值观不变，但务实的方法可以变。他还强调，利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。惠普是为了更为基本的原因而存在的。默克公司成立100周年纪念时出版了一本书，名叫《价值观梦想：默克百年》，书名没有提到默克在做什么事，而是在强调过去百年自己一直是由理想指引和激励的公司。他们一直相信，只要始终不忘药品旨在救人，不在求利，利润就会随之而来。

　　站在企业家的角度，我很能理解企业家们对于利润的高度关注，毕竟如果没有足够的利润，一个企业是很难生存的。而我要告诉大家的是，建设幸福企业不会损害企业利润，相反，幸福最大化还会带来利润最大化。

　　首先，身在幸福企业中的员工会视企业如家，产生一种强烈的主人翁意识。这种状态下的员工，会更加主动地工作，最大程度地提高工作效率。

　　再者，幸福企业能够最大程度激发人的创新能力。创新是一个企业的灵魂，不能够持续创新的企业终究要被竞争对手打败。

　　幸福企业的员工还会主动为公司节约成本，主动为公司防范风险，主动为公司整合资源，等等。总之，老板只要把员工当家人，员工就会以公司为家，就会把公司的事当自己的事。一个企业，还有什么比这更好的激励手段呢？

3. 幸福力是企业长寿的根本保障

　　当今世界上最长寿的企业是创办于公元578年的日本大阪寺庙建筑企业——金刚组。金刚组从柳重光创办以来，已传40余代，历时1400余年，可谓是真正的健康长寿，那么金刚组屹立千年的秘诀是什么呢？

　　金刚组以建造寺庙建筑为业，在日本广造寺庙积下众多功德，日本上至天皇下至平民百姓都对其礼敬有加。柳重光家族在建造寺庙的过程中，一直坚守着“弘扬仁德，从善好助，追求和谐”的企业文化。企业还打造了一种竞争合作、相互信赖的组织模式，为员工的发展创造了良好的工作环境，这种模式使得企业历经千年依然保持活力。

　　不管是打造和谐的企业文化，还是打造良性的组织模式，其实都是打造企业幸福力的具体举措。正是由于柳重光家族在这些方面的卓越表现，使得金刚组企业拥有了强大的幸福力，形成了其长久闪耀在历史长河中的根本保障。