一些企业家朋友经常跟我说，非常赞同我经常提起的建设幸福企业和共同富裕的理念，他们也想这样做，但是具体如何操作，却毫无头绪。

　　的确，实现共同富裕，不仅需要理念，更需要实实在在的行动与方法。

1. 薪酬与利润同步增长

　　衣食住行是一个人最基本的需求，那么，员工来到企业之后，其最基本的需求又是什么呢？我认为，非薪酬莫属。重视人才，就要从人才的基本需求出发，这也是我们天九一以贯之的方针。我概括为：从薪酬开始，不断满足人才日益增长的正当需求。

　　有位经济学教授曾作过一项统计，把各个国家的薪资收入加在一起，除以这个国家的GDP，然后来进行比较分析。这个比例欧美最高55%，日本是53%，韩国是44%，澳大利亚47%，南美洲的阿根廷、墨西哥和委内瑞拉平均是33%，东南亚包括菲律宾、泰国是28%，中东包括伊朗和土耳其大概是25%。很可惜我们没有详细的非洲数据，应该是20%以下。那么你认为中国会和谁比较接近？欧美，南美，东南亚，中东，还是非洲？很多人都认为我们的比例应该和非洲差不多。

　　然而，中国的这个比例只有8%，是全世界最低的！不过，之前我国的情形可不是如此，以前我国的这个比例甚至还高达18%，但是到了2008年这个比例就跌到了12%，到2009年却只剩8%了。

　　那么人均工资呢？每小时人均工资第一名的是德国，大概是30美金，第二名是美国，大概是22美金。中国是多少呢？0 8美元，位列全世界倒数第一。

　　薪酬与利润同步增长的第一个应有之义，就是薪酬要与利润“水涨船高”。

　　我坚信，只要坚持这条原则，中国员工的薪酬就绝不会是全球最低。共同富裕的理想也就可望又可即。

　　我们天九自成立以来，严格执行了员工的薪酬增长和公司利润同步增长这一方针。在集团二次腾飞动员的时候，我提出要在五年内，实现5个亿万富翁，20个千万富翁，100个百万富翁，要让80%的员工(当时在册的)都拥有标准住房与私家小车。在当时，很多人都不太相信。我讲话的时候正好岳父也在场，他后来跟我说：“小卢，真能吹呀！”如今，这些美好的愿望早已变成了现实。在公司快速成长的过程中，我不断稀释自己的股份，从最初的100%到现在的44%。以后还会再稀释。在我看来，蛋糕既然做大了，就要给员工分得更多一些，只有这样大家才能再接再厉，投入到做更大的蛋糕的事业中去。

　　格力电器总裁董明珠曾说，作为企业家，应该在工人还没有提出需求之前满足其个人基本需要；等一个工人来向你讨薪；等一个工人来要你涨工资；等一个工人要求你帮忙解决住房问题，你的企业文化是很糟糕的。我十分认同董女士的观点，主动给予与被动被敲，两者即使数量一样，结果也会完全不同。主动给予，可以促进企业上下同心同德，事业蒸蒸日上；被动被敲，往往会使企业与员工走向对立，而要挽回，可能需要付出几倍，十几倍甚至几十倍的代价。我希望大家对此能有清醒的认识。

　　薪酬与利润同步增长的第二个应有之义，就是薪酬要有明确的增长机制。

　　这一点不言而喻，没有一个员工不希望自己公司有看得见、摸得着的薪酬增长机制。

　　我负责过不少面试，参与面试的大部分人都会在临近结束时问到同一个问题：“咱们公司多久涨一次工资啊？”这说明员工对薪酬增长机制是极其关心的。

　　我们天九在这个方面费了不少精力，到现在为止可以说已经形成了一整套关于薪酬增长的机制。我们针对刚入职的员工，根据不同岗位、能力大小，面试表现制定了试用期薪酬标准、转正后的薪酬标准、全员加薪的标准，针对个别有突出工作表现的员工制定了即时破例加薪的标准等等。

　　总之，我觉得花大气力设计透明科学的薪酬增长机制是值得的，应该引起每一个企业的高度重视。我再举其他两个知名企业的做法来阐释一下这个问题的重要性。

　　第一个例子是著名的摩托罗拉公司。摩托罗拉提出了一个响亮的口号：让大家有奔头。他们的具体做法有两点：(1) 论功行赏——摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据SCORECARD的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。(2) 科学调节薪酬——如果员工对自己的薪酬不满，可向人力资源部提出质疑。摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过市场调查，发现情况的确如此，然后给员工涨了工资。

　　第二个是国内电器巨头苏宁的例子。苏宁集团董事长张近东说：“苏宁电器每年都在努力保证员工年收入至少有10%以上的增长。即使在全球经济都比较困难的2009年，苏宁电器也没有削减员工待遇，而是通过压缩其他方面的成本来实现利润增长。”作为总体上还是劳动密集型的零售业，员工收入从横向比较在全国并不高。但苏宁努力保证在可比的行业中，比如家电行业，员工薪资待遇水平——尤其是成长发展机会做到最好。这一点难能可贵，也难怪苏宁能一直健康稳步地发展。

2. 奖金与任务同步增长

　　奖金作为工资之外的重要收入，对员工的吸引力绝对不容小觑。心理学家研究显示，奖金对员工的激励效果远远超过固定工资。所以，奖金和任务保持同步增长也是至关重要，这同时也是共同富裕的应有之义。

　　多劳多得，多效多得，这是促进员工积极性的重要机制，也是建设幸福企业的题中之意。企业不能做“周扒皮”，“既要马儿跑，又要马儿不吃草”。在一些企业，员工加班成为家常便饭，甚至一个月都没有一天休息。何谈幸福？

　　我们天九幸福集团的奖金类型很多，而且完全公开透明。奖房、奖车、奖出国旅游、奖现金，应有尽有。这些奖励成了员工努力奋斗的重要动力。公司虽然付出了很多，但收获的更多。我认为，科学的奖励不是成本，而是投资。

　　松下公司的奖金制度也非常值得一提。松下中国的人事部门认为，良好的激励机制在人才管理中占有非常重要的地位。松下中国在创建之初制度不够完善，无法充分调动员工积极性。后来，采取了相应的激励措施，让员工工资与能力挂钩，津贴与特殊岗位相联系，奖金根据贡献大小而定。他们发现，奖金的杠杆作用尤其不可小视。在实际操作中，奖金发放遵循下列原则：首先，奖金的发放与职位的高低没关系，干得好就多拿，干不好就少拿，为的是使大家明白，要想多拿奖金，不是靠提高职位，而是要多创佳绩；其次，做到及时奖励，充分显示奖金的激励作用，事实表明，奖金发放的及时与否，作用是大不一样的，迟到的奖励与不奖励没有太大的区别；第三，奖金不固定，随员工贡献的多少随时调整；第四，奖励公开，以此激励后进，真正发挥奖金的作用。

　　这四点在我看来，真可谓金玉良言。奖金至关重要，同时奖金的发放形式也非常重要。

3. 福利与职位同步增长

　　被擢升的员工得到更多的福利是理所应当的。职位提高了，担负的责任更大了，享有更高的福利水准，完全是幸福企业应做的事情，当然这也是一种激励。

　　在天九，我们针对高管人员，提供了不少的福利，在这里列举一二：

　　高级管理人员可以享受每天中午的工作午餐会。

　　高管由集团统一办理了健身卡，以及在指定医院享受特需专家的绿色通道。

　　高管配偶每月发给3000元贤内助奖，中层管理人员配偶每年发给3000元贤内助奖。

　　结果表明，我们的这些福利特别受欢迎。不但让中高层管理人员们感受到了公司的深情厚谊，也把我们天九的温暖带给了他们的家属。这样一来，中高层管理人员们在家属的理解和支持下，会更加富有激情地工作。

　　三枪集团的职称评聘可以用“评了以后再补”和“补了以后再评”两句话来概括。一是“评了以后再补”：有些同志实际贡献很突出，但文凭、资历欠缺一点，就让他享受高工、高级技师的福利待遇，然后再帮他把文凭补上去。二是“补了以后再评”：有些人文凭资历都够了，但工作平平，实际贡献不够，那就只能低评，虽然国家认定他是高级职称，但在企业里只能是中级职称待遇。在三枪流行这样的话：“你拿到了全国粮票，不一定实惠，但你拿到了本厂的饭票是很实惠的。”这就拉开了一般知识分子和科技人员的差距。

　　现在的企业越来越重视提高员工的福利。通过这些福利政策来激励企业员工不断改进技术，提高业务水平以出色地完成工作任务。当然，福利制度的制定和实施也需要讲究一定的方式和方法，各个企业应该根据自身的具体情况合理地实施。

　　此外，我认为让员工持股也是共同富裕的重要途径。股份是很重要的福利，而且它的覆盖面越广，激励效果越好。员工拥有了股份之后，员工就成为了企业的主人，他们就能以主人翁意识对待企业的工作以及企业的发展。我们都知道，外企的股权与期权奖励是很普遍的。在星巴克，员工不叫“员工”，而叫“合伙人”，因为星巴克实行丰富多彩的股权激励计划，使得每一位员工都是企业的股东。1987年，霍华德·舒尔茨购买了星巴克咖啡公司，建立了美国历史上第一个星巴克“期股”形式，即公司所有员工都可以获得公司的股权。1991年，星巴克开始实施“咖啡豆股票计划”(Bean Stock Plan)。这是面向全体员工(包括兼职员工)的股票期权方案。其思路是：每个员工都持股，成为公司的合伙人，把员工与公司的总体业绩联系起来，无论是CEO还是任何一位合伙人，都采取同样的工作态度。要获得股票派发的资格，员工要满足从4月1日起的财政年度内至少工作500个小时，平均起来为每周20小时，并且在下一个一月份即派发股票时仍为公司雇佣的条件。通过这种方式，每位员工最多可获得相当于其年薪14%的星巴克股票，分享公司成功的成果。这一理念同样也带到了中国。2006年11月，星巴克开始在大中华区实施 “咖啡豆股票计划”。无论是公司高层还是普通员工，只要是在2006年4月1日前加盟星巴克，每周工作时间超过20小时，都有权获得星巴克的股票期权。

　　在这里再讲一个我看到的例子。宏碁是全球第二大个人电脑及笔记本电脑品牌，宏碁的发展与其创业者施振荣所提倡和实施的企业文化与管理方式有重大关系。为了让员工将个人利益与公司利益紧密地联系在一起，将眼前利益与长远利益结合在一起，宏碁在创立的第三年实施员工入股制度。施振荣认为要让员工有信心入股，财务透明化是第一前提。于是公司设计了一套制度，包括每季公布财务报表，以净值作为买回离职员工股票的价格等等。因此，在宏碁电脑股票上市之前，内部就已经有公平的交易市场了。除了财务透明化之外，公司领导也想到，大多数同仁没有足够的钱入股，怎么办呢？那就由公司来贴钱吧！早期，因为有股东撤股，公司就买下这部分股权。推动员工入股的时候，公司打折卖给员工，就这样，宏碁的员工入股制得以顺利实施。

　　总而言之，员工享有的福利是极其重要的。职位提高了，福利必定要增加。应该用制度来使之明确化，以此激励员工努力向前，在晋升的同时感受到实实在在的幸福。我认为，这也是共同富裕的内在要求。