幸福企业的定义在前面已经介绍了，简单讲就是要满足员工不断增长的幸福需要的企业。员工在职业生涯上的需要，一般可以用致富、成长和当老板三个层次来划分。

1. 致富：员工最基本的需求

　　致富，通俗讲，就是员工要能挣得满足其生活需要的金钱。现在企业招聘的很大一部分员工，都是刚经历10余年寒窗的毕业学生。他们身上承载的不仅仅是个人的未来，同时也是自己家庭，甚至整个家族的希望。他们也许不期望“十年寒窗无人问，一举成名天下知”，但辛辛苦苦那么多年，好不容易开始工作，如果连最基本的致富要求都实现不了，心中的悲凉可想而知。我想这也是负责任的企业家们所不希望看到的。

　　尤其在北京、上海这样的城市，买房、买车、结婚、生子等都需要巨大的投入。只有把这些问题解决好了，才能谈得上幸福。

　　企业一定要充分重视员工的致富需求，从制度层面保障员工的致富权利。

2. 成长：不仅要“鱼”，而且要“渔”

　　员工需求的第二个层次，是成长。一位老翁在河边垂钓，两个年轻人走来，都非常羡慕老翁鱼篓中闪耀金光的大鲤鱼。其中一个“聪明人”先说：“老丈，您的鱼太好了，我想得到它。”于是老翁将金色的大鲤鱼送给了他。另一“愚钝者”说：“老人家，您的渔艺太神了，我想得到它。”于是老翁让他坐下来静心学习垂钓。

　　多年过去了，两个年轻人也成了老汉，“聪明人”因为只会吃现成的而一事无成，并且再也没有人送给他什么东西。而“愚钝者”却凭着自己手中的渔艺和耐得住寂寞的劳动，成为富有且受人敬重的人。致富就是企业给员工的“鱼”，鱼吃完就没了，以后饿了又该如何呢？企业不是慈善机构，也没有取之不尽用之不竭的财富积蓄。而且，企业的财富都是来自员工的创造。员工不断成长，才能为企业带来更多的价值。员工的成长有两个因素，首先是自觉的成长，其次是企业要为其成长创造有利的条件。这些条件，包括企业有意识的栽培、锻炼，教给员工成长的知识等。

　　老子说：“授人以鱼，不如授之以渔，授人以鱼只救一时之急，授人以渔则可解一生之需。”掌握“渔”的本领才是长久之计。通过企业和企业家对员工成长的规划和培养，让员工拥有可持续发展的能力，就是授之以渔。

　　国内IT巨头联想集团就非常重视员工与企业的共同成长，在对员工的培养过程中，不仅给员工“鱼”，更给员工“渔”。

　　首先，联想针对每一位员工认真设计和安排相应培训。“入模”是联想的一个惯用语，指每个进入联想的员工都需进入联想的模式，成为与联想需要相符的联想人。“入模”教育分为两层：一层是针对一般员工的；一层是针对管理人员和骨干的。

　　一般员工“入模”，最基本的要求就是要按照联想的行为规范做事，就是要接受联想基本的企业文化。行为规范主要是由财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等等一系列规章制度组成，以岗位责任制为核心。这些制度是以民主集中制和按劳分配为指导思想，与员工的基本利益相符，可以很快地被员工接受。员工受到压力进入“模子”后，个人的综合素质和能力也就得到了提高。

　　管理人员和骨干人员“入模”，除了上述的要求外，还有更高层次的要求。第一，要有牺牲精神，在工作中要迎难而上、任劳任怨、胸怀宽广、不谋私利；第二，要有堂堂正气；第三，要坚持集团的统一性；第四，要有全局眼光，知道负责的工作在企业中的位置；第五，要会带队伍；第六，要有求实精神；第七，要有为民族做一番事业的理想。

　　联想主要通过三项工作来保证“入模”的质量：一是办好联想管理学院，管理学院系统地进行“入模”教育；二是加强党组织对员工的思想教育；三是每周六下午两小时的学习讨论会。“入模”教育是个手段，其目的是让全员形成统一的思想，以“平等、信任、欣赏、亲情”的做人风格、“认真、严格、主动、高效”的做事风格、“诚信为本”的道德观等一系列企业核心理念培养高素质的联想人。拥有了这些之后，员工们也就拥有了成长和发展的真正资本。

　　除了入模培训，为了让员工在工作中能够时刻保持成长，联想还为员工制定了周密的在职培训计划。在职培训的内容则分为四个方面：企业文化与战略、管理技能、职业技能、专业技能。在职培训形式也是多样化的。首先是轮岗。即使是公司的老员工，也会获得轮岗的机会，去承担具有挑战性的工作，提升自己的能力。第二是任务锻炼。一些企业在每个重点项目中怕用新人，怕把事做砸，都是派出最强的阵容。但联想就敢于让新手上阵，哪怕做点牺牲也要给新人得到锻炼的机会。集团会给他们配备“教练”，随时“点拨”或“解围”。这样下来，任务完成了，新人也得到了锻炼，一旦老员工空缺，或公司同时需要组织若干个市场活动时，联想就不会出现人员断档现象。作为一种要求，各部门各级人员都必须有意识带新人。

　　类似联想员工这样的成长机会是很多员工梦寐以求的。可以这么说，一个没有成长诉求，只想混日子的员工是老板的噩梦。我认为，当员工表达出了强烈的进取心，你没有为之提供平台，这样的老板也是很不合格，迟早要被员工抛弃的。要实现企业与员工的共同发展，就一定要给员工充分的成长机会。

3. 当老板：告别打工，走向老板

　　员工需求的第三层次，是当老板。

　　拿破仑说，不想当将军的士兵不是好士兵。这话可能有点绝对，但表达的境界是很值得赞赏的。我通过大量调查，得出了一个结论，那就是：80%以上的员工都希望自己当老板。当老板是实现自我价值的需要，是职业人追求的最高目标。

　　大多数老板一听到这个话题，表现得很紧张。员工们都起来当老板，那我干什么？这个需求，还是别谈了吧，根本不可能满足。

　　其实完全不是这回事。

　　老板的概念不一定是拥有100%的股份，股东就有老板的概念。员工脱离企业完全自己做是老板，给他一点股份也是老板。总之他希望通过这个形式，最大限度的使自我价值得到实现，这也是马斯洛所说的最高需求——自我实现。不同的人需求不一样，同一个人在不同的发展阶段需求也不一样，这些都是显而易见的。但无论如何，“水往低处流，人往高处走”，是永远不变的规律。

　　著名的墨菲定律告诉我们，往往你越怕发生的事情，越会发生。想当老板，在我看来，并不是洪水猛兽。如果某个员工真有这个想法并且具有能力，你应该正视这个现实，并且还应该提携他、投资他，和他共同发展。大家联合起来，一同把蛋糕做大，有什么不好？反过来说，你若打压，把他逼为足以让你寝食难安的竞争对手，恐怕后悔的就是你自己了。

　　蒙牛和伊利的故事就是很有力的说明。蒙牛创始人牛根生原来是伊利的员工，他聪慧好学，有着诸多富有见地的想法和创意，也屡屡向相关负责人表达过自己的思想和见解，但总是不能得到满意的回应。最后，牛根生选择了离开伊利，和一批志同道合的人创立了蒙牛，将自己的满腔热情付诸实践。后来，蒙牛的发展众所周知，其成长速度在世界乳业中排名第一，有媒体称之为“一头牛跑出了火箭的速度”。同时蒙牛也成为伊利重要的竞争对手。

　　试想一下，如果当时伊利的领导了解到牛根生的雄心壮志，果断地给他一个分公司，让其放开手脚大干，那后来著名的“蒙牛”充其量只是伊利属下发展最好的公司，怎么会搞得老东家这么头疼呢？

　　所以，在我看来，员工想当老板非但不足惧，反而应该大加鼓励。培养一个能够独当一面的同盟者总比使之成为一个致命的竞争者更好吧？这其中的利害得失，值得每一位企业家深思。

　　在我们天九，我摸索出了一套专门为那些有老板梦的员工量身打造的机制，这就是企业家孵化器。在天九幸福集团，员工有多大的能力，我们就给他们提供多大的舞台，让员工发展没有“天花板”。我们的理念是：告别打工，走向老板。有本事就来拿，拿不到怪自己。企业家孵化器的具体内容将在后面章节中详细介绍。