员工要成长，要晋升，没有通道不行，如果总是有一块天花板压在员工晋升的头上，员工一定叫苦不迭。我们平日里常见的宣传标语“要致富，先修路”就很能说明这个问题。我认为，建设幸福企业，企业家们也应该为员工的成长构建绿色通道，要打破员工晋升途中的天花板。

1. 猎人族故事的启发

　　关于员工成长和晋升的途径，不同的公司不尽相同。有的平淡无奇，有的别具匠心。毫无疑问，前者对员工的吸引力肯定不如后者。那些真正重视员工，坚持以人为本的企业，必然会在这方面下工夫。这也是共同发展的重要保障。

　　零售业巨子沃尔玛公司努力让员工获得多种机会和广阔的空间去经营自己的职业生涯，实现个人的职业理想。其用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置，它体现了沃尔玛用人指导思想的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。此外，沃尔玛非常关心新员工在进入公司90天内的感受，不愿意让新员工在沃尔玛有失落感。为此，公司指派老员工为新人的“导师”，同时，公司还分别以30天、60天、90天为阶段，给新人的进步打分。表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔玛的各个分公司工作，这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历”。

　　有成就的企业为了培养员工，激励员工，对其成长都是煞费苦心的。这些企业都会努力地构建一系列渠道，使得员工可以通过这些渠道实现快速的成长和得到提拔。下面我和大家分享一个很有意思的猎人族故事。在一个猎人族里，族长拥有绝对的权威。所有猎人一齐上山打猎，并把所有打到的猎物交给族长。一开始族长对所有猎人实行平均分配，不管你的收益如何，都能均等地获得回报。有一天，两个猎人上山打猎，看到一头大野猪。其中一位猎人十分拼命，想制服这头野猪。这时，另一位猎人说：“算了吧，打野猪那么辛苦，反正我们族长对大家都一样，不论打到什么猎物，打到多少猎物，最后分的都是一样多。我们还是去打一些小野兔，这样既轻松又安全，即使什么都打不到也没有关系。”

　　这话传到了族长的耳朵里，族长想，这位猎人说得对呀。我要想获得更多更好的猎物，就得想个办法，消灭“大锅饭”，按照猎人的收益来进行分配，调动猎人的积极性。族长决定对全族的猎人实行论功行赏。

　　于是族长召开全族猎人大会并宣布：从此以后按照每一位猎人打到猎物的多少来进行分配，多打多得，少打少得，要是打不到猎物也就什么也分不到。

　　这一招果然有效，猎人们打猎物的积极性大大提高，每天打到猎物的数量大大增加，因为谁也不愿看见别人能多分到猎物，而自己只能眼巴巴地看着。

　　可是，一段时间过后，一个新问题出现了。族长发现猎人们虽然每天都打到很多猎物，但是猎物的个头却越来越小。而且基本都是一些小野兔、小山鸡、小狐狸之类的，一些大型的猎物，比如大野猪、野鹿、山羊等，一个都看不见。

　　族长疑惑不解，于是，他便去问猎人：“最近你们抓的猎物怎么越来越小了呢？”

　　猎人们说：“大猎物跑得快，比较难打，甚至有些大猎物还有可能伤着自己，而小猎物就不一样了，打起来比较轻松。反正，按你的规定，大的小的奖励一样多，只要有数量就可以了，我们又何必费更多力气去打大猎物呢？”

　　族长终于明白了，原来是奖励的办法不科学。于是，他又宣布：从此以后，每位猎人的分配不再和猎物的数量挂钩，而是与猎物的重量挂钩。

　　此招一出，猎人们的积极性再一次高涨，打到猎物的数量和重量都远远超过了以往。族长对此非常高兴。

　　遗憾的是，好景不长。一段时间过后，新的问题又出现了，族长发现，猎人们打猎物的积极性在逐渐下降，而且是越有经验的猎人下降得越厉害。

　　这又是什么原因呢？为了调查清楚，族长又去问猎人。

　　猎人们对族长说：“族长啊，我们现在身强体壮能抓到猎物，等到我们以后老了，跑不动了，打不到猎物了，我们还能分配到东西吗？”

　　族长一听，终于明白了其中的原委，原来猎人们需要养老保险。于是他进一步完善激励机制，并对所有猎人宣布：每一位猎人每个月打到的猎物达到一个规定的量以后，多余的部分可以转化为将来分配收益的贮存。将来猎人老了，打不到猎物了，就可以享用这些贮存。

　　这个决定宣布之后，猎人们群情激昂，打猎的积极性空前高涨。过了一段时间之后，一件意想不到的事情发生了。一些优秀的猎人开始离开猎人族，离开族长，自己打猎去了。

　　族长这下犯愁了，他百思不得其解。万般无奈之下，他决定直接去向离开的猎人们询问。族长把5名出走的最优秀的猎人请到了一起说：“猎人兄弟们，我实在不知道我们的制度有什么不对的，你们为什么一定要离开猎人族呢？”猎人们对族长说：“族长啊，我们离开猎人族，离开您，自己去捕猎，也不仅仅是为了多分得一些猎物，更重要的是我们有一个梦想，我们希望有一天我们也能像您一样，成为分配者、管理者。”族长听后，恍然大悟，原来他们是想实现自我价值！

　　族长经过较长一段时间的潜心研究，终于找到了解决方案。他成立了一个猎人股份有限公司，出台了三条新政策：第一条，实行优者有股。优秀的猎人可以将贮存的猎物转化为公司的股份，并根据贡献率每年奖励一定数量的股份期权，使优秀的猎人有机会在公司发财；第二条，实行贤者终身。连续3年或累计5年被评为优秀猎人者，可成为终身猎人，享受一系列诱人的优厚待遇；第三条，实行强者孵化。优秀的猎人可以随着业绩增长，逐步成为经理、总监、总经理、董事长，实现做老板的梦想。

　　这一招十分灵验。从此以后，不仅该公司优秀的猎人对族长忠心耿耿，而且其他地方的优秀猎人纷纷慕名加盟，族长的公司越办越火，长盛不衰。猎人族的故事寓意深刻，每个猎人都拥有一个成长和晋升的梦想，如果族长不给猎人创造这个通道，优秀的猎人终将离开。因此，要留住员工，就应该给员工创造成长和晋升的通道，给他们实现自我价值的舞台。

2. 构建员工成长的绿色通道

　　一份调查显示，在《财富》杂志“最受尊敬的公司”的排行榜上，许多名次排在前列的公司不但业绩受人瞩目，而且在完善员工发展机制方面也很有作为。

　　据我所知，在IT巨头微软公司，企业对员工的职业发展进行了详细的规划。达到什么样的程度就可以晋升什么样的职位，还有如何努力才能成长达到那个层次，公司能为你提供何种资源，例如你可以选择谁作为你的导师，可以到哪些地方找寻到你所需要的资料，如何来整合这些资料等等。可以想见，这些东西对刚入职的员工是具有强烈的吸引力的。它不但使得员工职业目标清晰明确，还能以最有效率的速度投入到工作中去。正是因为员工的发展有保障，诸如微软这样的大公司才能发展到如此之大的规模。所以让员工发展，是绝对没有错的，这也是企业能做的最有收效、回报率最高的投资。

3. 企业家孵化器：让员工当老板

　　员工晋升的终点是什么？是当老板。与猎人族故事所表现的模式如出一辙，我们天九为了圆员工的老板梦，创立了一套独特的商业模式：企业家孵化器。

　　我们所面对的新经济时代，是一个令人振奋、令人鼓舞的时代，也是一个创造神话、创造奇迹的时代!新经济的魔方不仅神奇地创造着巨额的财富，而且魔术般地变幻着财富分配规则，奇迹般地造就着“一夜暴富”的经济英雄。

　　微软公司仅用20多年时间，股票市值就超过全美三大汽车公司的总和；雅虎公司短短4年发展，市值就达百亿美元；网景公司一夜之间从默默无名变成企业巨星……

　　究竟是什么因素促使这些企业和人才如此迅速地发展呢?透过这些神话和奇迹，我们能不能找到新经济时代的创业模式呢?答案是肯定的，那就是组织创业。

　　所谓组织创业，就是由政府、企业和其他相关组织帮助个体创业，以降低创业成本、创业风险，提高创业效率和创业成功率的一种创业模式。时下风靡世界的企业孵化器和风险投资，就是这种创业模式的典型代表。有人把企业孵化器比作高科技企业的孕育者和加速器，把风险投资比作高科技企业的接生者和催化剂，我认为是十分恰切的。利用企业孵化器催生高新技术企业，借助风险投资实现企业腾飞，已成为新经济时代的创业规则。那种靠个体单打独斗、“自然分娩”“多年媳妇熬成婆”式的传统创业模式，已远远不能适应合作竞争、快者生存的新经济时代。可以说，如果没有企业孵化器或风险投资的介入，比尔·盖茨、杨致远等人即使有三头六臂，也不可能创造出上述奇迹。由此可见，组织创业是新经济时代的加速器，也必将成为新经济时代创业模式的主流。

　　企业孵化器和风险投资虽然是实现组织创业的很好形式，但也存在一个明显的问题，那就是没有把企业家的培育放在首位。众所周知，企业家是企业的灵魂。一个人如果只有美的灵魂，没有好的体质，是次品；只有好的体质，没有美的灵魂，是废品。企业也是一样，企业孵化器和风险投资在为企业提供工作环境、资金、管理等“强身健体”方面发挥了巨大的作用，如果能在帮助企业“塑造灵魂”方面也发挥同样的作用，那就可以产生更多的比尔·盖茨和乔布斯。

　　基于上述思考，我们天九公司提出了建立一种全新的组织创业模式——“企业家孵化器”的构想。企业家孵化器是我首创的产业化培育企业家的组织创业模式，并于1999年年底在天九率先实践，2005年成功实现产业化，并逐步形成了营销孵化、战略孵化、创业孵化三大孵化系列。集团所有员工都有机会通过孵化而成为老板，小老板可以通过孵化成为大老板，成功企业也可通过战略孵化实现低成本高速扩张。

　　企业家孵化器是全球首创的一种全新商业模式，具有三大特色：第一是以清晰、科学、可行的孵化程序、孵化标准，给人才展示一个明确、稳定而富有魅力的预期，充分体现“以人为本”的经营思想，有利于吸引人才、激励人才、留住人才，使企业具有旺盛的人气；第二，它通过吸纳企业孵化器、风险投资、创业培训、集团化管理等优势，进行优势整合，可以产生“1+1>2”的整合效应，“99+1=100”的质变效应，“100+1=200”的裂变效应；第三，通过实现个体目标来实现组织目标，符合个性化、联盟化的世界潮流，可以有效地整合企业目标与人才目标，形成共同愿景。

　　2000年9月12日，为推广企业家孵化器这一全球性创新成果，科技部、商务部、中国社科院、北京市政府等有关机构在北京人民大会堂联合举办了“新经济与企业家孵化器国际论坛”，成思危、陈锦华等有关国家领导人和相关部委领导，诺贝尔经济学奖获得者克莱茵等有关专家，微软、联想等著名企业领导人也出席了论坛，并对企业家孵化器给予了高度肯定。新华社、人民日报、中央电视台等几百家主流媒体进行了满腔热忱的报道。大会认为企业家孵化器的主要价值和贡献在于能够克服个体创业的弱点，发挥组织创业的优势，提高创业成功率。

　　企业家孵化器是一种集企业孵化器、风险投资、创业培训、集团化管理等特征于一体，在创办企业的过程中培育企业家，通过培育企业家而办好企业的一种组织创业模式。下面，我用一个故事作个形象的说明：有一个企业孵化专家、一个风险投资家和一个创业培训专家决定联合举办一场游泳表演。他们进行了严格的分工：风险投资家负责提供资金，企业孵化专家负责修建游泳馆，创业培训专家负责挑选和培训运动员。几个月过去后，培训专家挑选的10位运动员经过严格考核，游泳理论知识全部合格。此时，游泳馆也建好了，于是，游泳表演正式开始。只听一声枪响，10个运动员一齐跳进了游泳池，只见个个往下沉，原来，他们只是学习了游泳的理论知识，却从未下过水。眼看就要出人命了，而3个举办人却互相推诿，见死不救。培训专家说：“我只管上课。”孵化专家说：“我只管温度。”风险投资家说：“我只关心回报。”结果，9人都淹死了，只有1个人幸运地碰到了池边，活了下来。开总结会时，培训专家说：“当时，我很想去救，但我不会游泳。”孵化专家说：“我也很想救，但怕越权。”风险投资家说：“我的理念是低成功，高回报。有风险是正常的，全世界风险投资平均成功率只有7％，这次达到了10%，我心足矣。”最后，经过激烈的讨论，大家终于达成共识，找到了失败的根本原因：一是大家的合作，只是简单的组合，不是有机的整合；二是没有坚持以人为本的经营理念。于是，他们决定，将企业孵化器、创业培训、风险投资及其他相关资源整合一体，联合成立一个公司，请那位活下来的运动员做总经理，他们3位做董事。该公司的宗旨是：帮助创业者创业，帮助投资家赚钱。业务定位是：庭栽栖风树，池养化龙鱼。业务广告是：“本单位只收贤才，带着脑袋就可进来。公司由我办，风险由我担，成功了给你股份和期权，股份多了你就当老板。”由于该公司给人们展示了一个明确、稳定而富有魅力的预期，人才蜂拥而至，生意红红火火。那个公司就是“企业家孵化器”。从上述故事可以看出，企业家孵化器具有三个明显的特点：

　　一是人本优势。企业家孵化器的宗旨充分体现了以人为本的经营理念，可以最大限度地吸引人才、留住人才以及调动人才，从而使企业具有旺盛的人气。

　　二是整合优势。企业家孵化器通过把企业孵化器、风险投资、创业培训、集团化管理等特征熔为一炉，进行优势整合，必然产生“1＋1>2”的整合优势。

　　三是双赢优势。企业家孵化器的利益模式是通过实现员工利益来实现企业利益，是“小河有水大河有”的模式。与“锅里有碗里才有”的传统模式相比，更加符合个性化和人性化的世界潮流。

　　这些优势必然转化为经济优势，从而使孵化器获得良好的回报。

　　只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前景时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。2010年8月18日，在人民大会堂举办的《华商之歌》大型晚会上，朱军和春妮深情地朗诵了我的诗《心愿》，我百感交集。这首诗是我2000年为企业家孵化器而写的，现在也是华商服务宣言。你是雄鹰

　　我就是天空

　　在我蔚蓝的华盖下

　　自由地翱翔

　　是你的梦想

　　也是我的梦想

　　你是小鸟

　　我就是森林

　　在我寂静的枝丫间

　　欢快地鸣唱

　　是你的幸福

　　也是我的幸福

　　你是青藤

　　我就是大树

　　在我粗犷的躯干上

　　亲密地攀升

　　是你的心愿

　　也是我的心愿企业家孵化器致力于为每位创业者打造“快速致富、快速成长、快速成为企业家的绿色通道”，彻底解决了传统企业金字塔组织结构造成的人才成长瓶颈问题。

　　企业家孵化器是我们天九贯彻“共同富裕，共同发展”理念的重要途径。

　　企业家孵化器，彻底颠覆了传统企业的经营管理模式。传统企业的经营管理模式是：让所有员工经过共同努力，把一块蛋糕做大，然后给每个人分一点。而我们创建的企业家孵化器却是：让每一个人都去做蛋糕，并且公司帮助他们做蛋糕，他们的蛋糕做成之后与公司分享，做蛋糕的人越多，公司收获的也就越多。所以，我们鼓励员工告别打工，走向老板。

　　迄今为止，我们通过三种孵化模式已成功孵化出100多家企业，未来，将有更多的企业雨后春笋般孵化出来。第四章建设“受人尊敬的企业”