有一位老总，觉得城市生活太过繁忙，就决定到一座大山里去放松一下，可是他却放不下工作，忙着遥控处理公司大小事务，各种电话不断。他虽然呼吸着山里的新鲜空气，周围是花香鸟语，但是却没有感到一丝轻松。

　　在路上，他看见一个背着一大捆柴草、边走边唱着山歌的农夫。他就问：“你知道什么是幸福吗？”农夫放下沉甸甸的柴草，舒心地揩着汗水说：“幸福很简单，放下就是幸福啊！”

　　老总马上明白了：虽然他现在身在山间，可他的心却还留在公司里，怎么会不累呢？只有放开双手，才能让烦恼落下。

1. 放手，放手，再放手

　　很多老板事无巨细，事必躬亲，他们是完美主义者，容不得一点不完美，看员工干得不合自己心意就自己来干，结果把所有的事情都揽到了自己怀里，既辛苦了自己，又减少了下属的锻炼机会。员工得不到机会，又怀着“凡事都有老板来干”的想法，就更会降低工作的积极性。员工越干越差，越干越没劲；老板越干越忙，越干越辛苦，成了2014年春晚上不停旋转的“小陀螺”，这就成了一个恶性循环。

　　万科地产的员工上万，年营业额上千亿，企业里面的事儿应该不少吧？但万科的掌门人王石却能有时间经常去爬山，去哈佛读书，去炖红烧肉，为什么呢？

　　王石给出了自己的秘诀：不做企业里的超人，要充分地放权，把权力交给团队。他的放权有三个逻辑：第一个逻辑是，要允许部下犯错，你如若死死管着他，他就始终不能成长；第二个逻辑是，部下要比你还专业,每一次交换意见时，如果你被他启发，你就会感到幸福；第三个逻辑是，要让自己从“超人”变成普通人，因为这对企业的前进很有好处。如果你培养的人才确实不行，你自己行，那你还能做多少年呢？你再伟大也不能违背自然规律，如果有一天你突然走了，企业怎么办呢？

　　被称为第一CEO的杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言觉得有点不可思议。但实际上“管得少”并不是说管理的作用被弱化了，只是采用放权的“效率管理”可能会产生百倍的效果。

　　早在两千年前，韩非子就说过：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”放权毫无疑问，能让员工发挥主观能动性，去施展才华。在企业一开始推动放权文化会有一定的难度，可是一旦推动成功了，就能让员工主动思考怎样做才是对顾客、对企业最好的抉择。

　　作为老板，一定要清楚自己的长处和短处，明白自己什么能做，什么不能做。如果你不放权，那么你的短处也会暴露，个人精力也会更多地被消耗在大量的日常事务管理中，反而牵制你长处的充分发挥，这对公司整体来讲是致命的。如若充分放权，企业中的人才也就有机会脱颖而出，为企业未来的发展做好人才储备。

　　作为一个好的企业家，必须要有所为，有所不为。其实，一个企业家只需要做三件事就可以了，第一算好账，第二管好人，第三分好钱。企业家只需要管这三件事，其他都不用管。

　　第一是算好账。算好账就是做好决策。核心考量两点：一是值不值得做，二是能不能做。如果两条都具备就拍板，反之就放弃。决策其实就这么简单。

　　第二是管好人。就是为企业发现人才，利用好人才。现代企业管理是以人为本，中心问题就是管人。“管好人，少管事”是很好的管理哲学。把合适的人放在合适的位置，管好用好，事业就成功了一半。

　　第三是分好钱。分好钱就是实行利益驱动。通过建立多劳多得、奖优罚劣、公平竞争的先进机制，打造利益共同体，让员工实现自我管理，“不用扬鞭自奋蹄”。

　　在企业中，老板只要做好这三件事儿就是一个合格的老板，一个背着各种包袱的老板，顶多也只是一个沉重的成功者，但永远不能站到巅峰上。

2. 外包，外包，再外包

　　美国的一家基建公司有一位程序员，他是整个公司公认的最高效的员工，并因此拿到优秀员工奖。他一天的工作就是“在网上闲逛”，9点上班后看看新闻网站和视频，11点半去吃午饭，下午1点开始“工作”，去逛购物网站淘东西，然后再花两三个小时登录社交网站，5点准时打卡下班。原因是他把工作全部都外包给了中国沈阳的一家软件公司，他仅需支付薪水的五分之一。

　　在程序员界，这篇新闻曾经炸开了锅，有一些人指责他不诚信。但是我觉得这个程序员非常的聪明，也充分地体现了“外包”的魅力所在。

　　对一家企业来说，外包是现在世界的一种潮流，你不外包，你的竞争对手却在外包。想想看，耐克是怎么做的？作为全球鞋业的老大，它没有一个工厂是自己的，而是把生产这种苦差使交给了它的代工厂，也就是采用OEM(Original Equipment Manufacturer)模式，授权受托厂商按客户的需求进行生产。

　　我们世界杰出华商协会有个广东清源的会员企业，就是一家耐克的代工厂，老板姓张，企业有五万员工，2008年金融危机时，耐克的订单减少了30%，他只有裁员两万人。后来业务恢复了，他又去招人，耐克把一切负担和风险都转嫁给代工企业了。而耐克全球只有一千多名员工，其中有着数百名的研究人员，这才是它的核心竞争力。

　　再看看苹果是如何做的，苹果公司只负责产品和商业模式的设计，而把低利润的硬件制造都转移出去了，例如Iphone，在加州苹果总部设计，康宁的玻璃，TPK的触摸屏，LG的显示模组，Sony的镜头，三星代工的芯片，富士康的组装。如果所有的工艺全由苹果公司来完成，苹果公司得需要多少员工？现在仅富士康就有上百万的工人，各种管理上的麻烦都甩给了富士康。同样，像索尼、惠普、戴尔等品牌的电脑生产也大多是外包给中国的代工厂。

　　当你在美国打电话咨询一些事情，接电话的人通常会讲一口流利的英语，也许略带口音。我们认为是美国本地人，事实上很多电话已经被转往了印度。据统计，有数以百万计的印度人在替美国的公司担任客服工作，甚至印度已经衍生了一些规模不小的客服代理公司。

　　现在中国的一些银行、保险企业好多业务也开始外包了，因此我想对大家说，不要想着做成大而全的公司，能外包的尽量外包，不要想着钱被别人赚了不划算，大钱小钱全是自己挣，那你挣得过来吗？现在是一个专业细分化的时代，不但业务可以外包，人才招聘也可以外包，管理同样也可以外包，财务方面、法律方面、品牌方面等等，也都可以找专业的机构来外包，你要做的就是整合好就行了。中国的房地产商在这方面做得比较好。

　　外包的目的是把企业解放出来，以更专注于核心竞争力打造，同时还能减少成本，提高质量。外包协会进行的一项研究显示，外包协议使企事业节省9%的成本，而能力与质量则上升了15%。

　　外包是一种新的商业思维，也是一种必然的趋势，有效的外包行为还会增强企业的竞争力，所以说外包服务势在必行，我认为凡是能外包的我们应尽量外包,一定要“删繁就简三秋树”，要外包到不能再外包为止。

3. 集中，集中，再集中

　　《孙子兵法》上讲：十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之。意思是说：我十倍于敌，就实施围歼，五倍于敌就实施进攻，两倍于敌就直接对阵，势均力敌则设法分散各个击破之。毛泽东打败蒋介石就是靠集中优势兵力打歼灭战，这就叫集中化战略。简单来说，集中化战略就是以专胜广，伤其十指不如断其一指。

　　有的企业家把自己当成全能选手，盲目多元化，不但把自己搞得非常累，有时还会把企业拖入困境中。有的老板认为名片上印上很多公司的名称，自己都是董事长，觉得很光荣。但事实上，我看到名片印一大堆企业名的，往往都缺乏竞争力。很多企业家一旦赚到了钱，就到处铺摊子，甚至搞一些毫不相关的行业，最后一看精力不够了，搞不好了，再去收缩，结果走了不少弯路。人的精力是有限的，用有限的精力去做无限的事情，最终你一定会失败的。

　　这是一个全球化充分竞争的时代，很难有企业能达到通吃的水平，以专胜广的集中化战略是制胜的法宝，对中小企业尤其重要。

　　IBM的集中化战略就是一个优秀的案例，IBM是做硬件起家的，在彭明盛主政后，却壮士断腕般把PC部卖给了联想，他专心去做“综合商务解决方案”，从硬件生产商转型成为IT服务商，股票价值也翻了许多倍。

　　万科以前还有个万佳超市，卖掉后专心做房地产；格力空调只做空调，并入选《财富》“中国企业百强”，在整个行业中遥遥领先；华为从一开始就定位在通讯供应商，而且这个角色从来就没有变过。类似的例子不胜枚举。

　　我所知道的许多企业陷入困境，都是由于盲目扩张、盲目多元化造成的。新的项目不能产生价值，结果投入大于产出，资金链断裂，把企业拖垮了，这都应当为我们敲响警钟。

　　固然，若你确实足够强大，想要扩张到其他领域的时候，也要注意两个问题。首先，我们要首选产业的相关性，这样各个产业之间可以相辅相成，交相辉映；其次，多元化的过程中，一定要注意资产的流动性，切忌孤注一掷，把自己套牢。